一所初中1.2萬人，學校爲何越來越大？

“商業世界裏，連鎖擴張是一種常見的增長方式。如今，這套邏輯正在進入教育領域：一所名校，通過複製校區、輸出管理，成爲一個大型教育集團。”

文 /巴九靈

距離開學季已有一段時間，但一些學校的新生規模依然引發關注。

在蘇州高新區實驗初級中學，今年新初一開設了96個班，迎來4000多名新生。全校四個校區加起來，共有254個班，在校生接近1.2萬人。

1.2萬人是什麼概念？

很多小城市所有初中學生加起來，也不過如此。如果校長想巡視一遍，連走帶停每個班5分鐘，一圈下來超過21小時，兩個工作日都未必完成。

放學時的蘇州高新區實驗初級中學

圖源：央廣網

類似的大型學校正在更多地方出現。

瀋陽市虹橋初級中學新初一62個班，報到當天校門口人山人海；去年秋季，山東菏澤牡丹區第二十二初級中學，初一招生達到了94個班。

這些“超級學校”不光單個校園巨大，有的更是像連鎖店一樣複製起校區。放眼全國，這並非個例

名校擴張遇上人口波峯

“超級學校”的出現，不難理解。

一所學校成績越好、口碑越強，吸引力就越大；家長越集中，學校的資源優勢又會進一步增強，最終形成類似商業領域的“馬太效應”。

以蘇州高新區實驗初中爲例，該校成績長期領跑區域，20年間16次獲得區總均分第一，對生源形成了強大吸引力。家長“蜂擁而入”，學位壓力自然隨之而來。

蘇州高新區教育局曾回應稱，受學區劃片等因素限制，短期內拿不出資金新建學校，只能利用現有教育資源，擴大招生規模。

直白地說，當家長更認可名校品牌時，新建學校未必能吸引生源，最現實的辦法就是把現有名校做大。

過去7年，蘇州高新區實驗初中學生人數翻了一倍，逐步形成“一校四區”的集團規模；周邊配套和學區房市也備受關注，熱度長期不減。

蘇州高新區實驗初級中學開展社會實踐活動

除了品牌效應，這背後還有一個關鍵的時間窗口。按照我國人口趨勢，初中階段的學齡人口將在2026年前後達到峯值，之後開始下降；依此類推，高中將在2029年前後達峯。

眼下的初中學位壓力，正是2016年前後出生人口高峯傳導到教育端的結果。但問題是，高峯過後，未來生源會隨之越來越少。

這就給地方政府出了一道難題：現在確實缺學位，但如果投入數億元新建學校，等這輪入學潮退去，學校又可能面臨招生不足，造成資源浪費。

更何況，新建學校還涉及土地、資金、教師配置等，一旦建成，就是幾十年的長期投入。

因此，藉助名校品牌，把現有名校擴建、合併、增設校區，成了短期最“經濟”的解法；等需求回落後，再慢慢調整多餘校區的用途。

更重要的是，校區集團化擴張創造的不只是學位，還會直接改變一個片區的房產價值，甚至影響一個新城區的人才吸引力。新城區要發展，得有人來；人要來，得有學校；學校要好，得掛名校牌子，這幾乎成了城市新區開發的標配公式。

當然，面對人口波動，也有地方探索了其他模式。比如浙江等地的“潮汐學校”，按照未來需求靈活設計，眼下初中生源多時先承擔初中學位之用，之後再轉用於高中學位。

本質上，地方政府也在算一筆賬：如何用有限的教育基礎設施，應對一個即將由波峯往下滑的學齡人口週期。

當家長認準名校，地方不敢貿然新建，而名校的品牌和管理體系理論上又具備可複製性，幾重因素合在一起，“超級學校”便出現了。

集團化辦學的臨界點

2012年，國務院文件第一次在國家層面，提到“探索集團化辦學、實施學區化管理”。

此後十多年，政策持續推進，核心圍繞“促進校際間管理、教學、教研緊密融合，強化優質帶動、優勢互補、資源共享”。

圖源：中國政府網

簡而言之，集團化辦學讓一所優質學校成爲總校，再把周邊的薄弱校、新建校等納入同一個教育集團。有的地方是直接合並，弱校變成總校的一個校區；有的地方是掛牌託管，弱校保留獨立法人。

多年來，這個思路確實解決了不少實際問題。全國政協委員蘭臻認爲，集團化辦學的目的，在於推動優質師資、教研能力和管理經驗流動，從打破資源壁壘，推動教育均衡。

華中師範大學教授雷萬鵬也指出，放在中國式現代化和教育公平政策的大框架下理解，集團化辦學已是破解區域教育資源失衡的核心策略。

但集團化的擴張半徑總有臨界點，問題隨之而來。

最直觀的，是管理難度升高。教師調配、跨校區教研等都更復雜，而集團內部總校與成員校的關係，也可能出現新的失衡。

集團化的初衷，是總校帶動成員校。但現實中，如果總校長期佔據絕對優勢，虹吸優質生源、教師和社會關注度，就可能造成強者愈強、弱者愈弱的局面。

北京師範大學教授褚宏啓曾指出，一些地方的教育集團雖然都是公辦學校，但總校在集團內部形成了類似“第二教育局”的地位，對成員校進行行政管理，成員校校長實際上變成了總校校長的“下屬”。

更隱蔽的問題是，可能讓成員校喪失內生動力，陷入“輸血依賴、造血不足”的循環。

而管理上的趨同，還會進一步滲透到教學本身，帶來辦學同質化的隱患。

通常，集團化之辦學提高效率的一種方式，是複製成熟經驗，比如總校的管理制度、教研體系和考覈方法等。好比是消費品牌的連鎖化、標準化擴張。

但教育終歸需要因材施教。比如總校學生基礎較好，適合更快節奏、更高難度的教學安排；而成員校學生情況不同，如果完全照搬同一套方法，未必能達到預期效果。

學生們進入校園

因此，一些“超級學校”的瘋狂擴張，也帶來新的公平問題，反而可能加劇校際差距的“馬太效應”。

更值得注意的是，優質教育資源的稀缺性，還會進一步被資本化。

南京財經大學公共管理學院的一份分析指出，對名校本部，家長更看重聲望；對名校分校，家長更看重升學率。

另有研究發現，當分校和本部的升學率差距較大時，開設更多分校不但不能壓制名校學區房的溢價，反而可能形成“衆星捧月”效應，把本部學區房的價格推得更高。

這意味着，如何在集團化和連鎖化之間找到平衡，或許是下一階段基礎教育改革的新課題。

從擴張轉向治理

教育部在2023年對全國人大建議的答覆中，曾提出要完善管理體制、師資配備、規模控制等方面的措施。

圖源：中華人民共和國教育部

換言之，下一階段要從單純擴大覆蓋面，轉向提升成員校的辦學質量：既發揮名校的帶動作用，也給各校留下因地制宜的發展空間。

關於這一點，褚宏啓教授曾提出三個“轉變”方向：從唯分數、唯升學轉向關注學生綜合素養；從複製管理模式轉向真正抓教育教學改革；從龍頭校單向管理轉向總校與成員校協同發展、各美其美。

具體落地上，各地也開始給集團化辦學設邊界、換打法。

比如從規模和合作期限兩端設限。安徽規定，新組建教育集團成員校數量一般控制在6個以內；長沙的委託管理第一輪合作週期爲6年，原則上兩輪總時長不超過9年，合作期滿後，被託管學校應獨立辦學、自主發展。

再有就是讓教育資源能夠動態配置。潮汐學校是其中一個思路，浙江蕭山算了一筆賬，四所“潮汐學校”預計新增初高中學位8100個，相比初高中分開建設，可節約財政資金近9億元。

圖源：網絡

教師資源同樣如此。浙江樂清規定，集團學校小學、初中畢業班教師每年輪崗比例原則上分別不低於30%和15%，每校交流人數不少於1人。

資源流動之外，幫扶也不能“大水漫灌”。蘭臻委員提出，應由集團總校牽頭，針對不同學校的實際情況，量身定製幫扶方案，從簡單“輸血”轉向真正“造血”。

最後

說到底，商業連鎖追求的是無限複製成功經驗，但孩子不是標準化產品，教育也不能辦成流水線。

伴隨基礎教育進入新時期，重心將從名校之間的比拼，轉向區域整體的治理與組織能力。

人口週期變化下，教育資源如何既回應當下需求，又爲未來預留空間，也是一道新的考題。

作者|袁一音

主編|何夢飛

圖源|VCG、網絡